Kaizen

Kaizen, en basit tarifi ile Japonca "Kai" ve "Zen" kelimelerinden oluşan bir yaklaşım, metot ve felsefedir. Ancak bir konu hem metot, hem de bir felsefeyi tanımlıyor ise kapsayıcılığı son derece fazla şekilde artıyor. Bu da çeşitli kafa karşıklıklarına neden oluyor. Öyleyse Kaizen yaklaşımının genel tarihsel sürecine önce kısaca insan perspektifinden bakalım.

Kaizen'in insanlık tarihi ile ilgili geçmişi

 Yaradılış olarak her birimiz benzer potansiyelle sahibiz. Doğuştan gelen eksikleri veya artıları bir kenarı koyduğumuzda, konuyu daha net şekilde anlama imkanımız olacaktır. Bunun yanında bulunduğumuz coğrafya ve kültürün, bağlı bulunduğumuz organizasyonun, aile yapısının vb. pozitif veya negatif etkileri mutlaka olacaktır. Bu notuda hemen bunun yanına düşelim. Bu durumlar varolan potansiyeli ortaya koyma seviyesini mutlaka etkikeyen faktörlerdir. Ancak unutulmaması gereken temel husus, izolasyon ve negatif etkiler ne kadar fazla olursa olsun, insanın potansiyelini ortaya koyma ve iyileştirme dürtüsünü tamamen ortadan kaldıramaz. Bu sebeple öncelikle negatif etkiler yüzünden bir karamsarlığa ve yapamayız duygusuna kapılmamak gerekmektedir.

İnsanlık tarihi var olduğu günden bu yana, problemleri tanımlama, ele alma ve çözme konusunda en izole olduğu dönemlerde bile başarı elde etmiştir. Buna tarihsel perspektiften baktığımızda "Mağaradan, plazaya" olan bu yolculukta, sayısını bilmeyeceğimiz kadar iyileştirme yapılmış ve son yüzyılda yapılmaya devam edilmektedir. Tekerleğin icadından, insanların avlanmak için ortaya çıkardıkları aletlere, evlerimizde musluklardan suyun akmasından, bilgisayarlarımıza kadar pekçok şeyi iyileştirme olarak sayabiliriz. Bu aşamada elbette doğru şekilde anlaşılabilmesi için inovasyon ile Kaizen arasındaki farkı da ortaya koymak gerekiyor. İnovasyon daha yıkıcı, daha fazla yaratıcı ve yenilik içeren aşamalara sahipken, Kaizen mevcut durumu daha iyi bir seviyeye sistematik hale getirmekle ilgildirir. İddialı olabilir ancak tanımlamakta fayda var diye düşünüyorum. Kaizen kendi başına yol alabilir, ancak inovasyon Kaizen olmadan gerçekleştirilebilir değildir temeli ve felsefesi itibarıyle. Bu durum, iki kavramı ve yaklaşımı ne rakip yapar, ne de düşman! Aslından gerçekten birlikte ele alındığı zaman elde edilecek faydanın çarpanını arttıracak yaklaşımlar olduğunu tanımlayabiliriz. 

Lütfen sizler kendi sosyal ve iş yaşamlarınızdan örneklere bakın. Mutlaka hem inovasyon, hem de Kaizen örnekleri ile bol miktarda karşılacaksınız.

Kaizen felsefesinin ana koşulları nelerdir?

Kaizen anlayışı sürekli iyileştirme, iyi niyet ve kolektif hareket üçlüsünün bir sonucudur. Toyota Üretim Sistemi daha ortadan yok iken bu anlayışın temeleri 1900'ün başlarında Sakici Toyoda (豊田 佐吉, Toyoda Sakichi ; 19 Mart 1867 - 30 Ekim 1930, Toyoda Otomatik Tezgah Fabrikası'nı (daha sonra Toyota Endüstrileri) kuran Japon bir mucit ve sanayiciydi. Bir çiftçi ve aranan bir marangozun oğlu olan Toyoda, Toyoda aile şirketlerini kurdu.) ana motivasyonlarından biri Anne'sinin işlerini hafifletmek amacıyla kullandıkları dokuma tezgalarındaki kalite hatalarını azaltmaya yönelik yaptığı çalışmaları, iyi niyet bağlamında ele almak gerektiğini düşünüyoruz. Daha sonraki yıllarda bu kültürün kurucuları ve liderleri, birçok anlatımda Kaizen'in insanların işlerini kolaylaştırmak amacıyla var olduğunu vurgulamışlardır. Bunu sadece üreticiler açısından veya müşteriler açısından değil, tüm boyutları için tanımlamanın doğru olacağını da hatırlamakta fayda var.

Sürekli iyileştirme hem insani, hem de net bir ihtiyaçtır. Çünkü müşterilerin talepleri ve istekleri çeşitlenmeye, aldıkları hizmetlerin kalitesinin ve hızının artmasına yönelik talepleri her geçen gün artmaya devam ediyor. Bu üreticiler açısından bir miktar can sıkıcı gibi gözüküyor olsa bile, ticari ve sosyal açıdan onlarda üretimin hemen ardından, müşteri gömleklerini giydiklerinde, benzer anlayışa sahip olduklarını rahatlıkla görebiliriz. Örnek olarak bu yazıyı kaleme alırken bilgi üreticisi gömleği ile hareket ederken, biraz sonra bir alışverişte müşteri olarak daha iyi hizmet ve kalite beklentisindeki bir müşteriye dönüşeceğiz. Bu mevcut dünyanın gerçekliği. Öyleyse bu gerçeklikle uyumlu şekilde, yani Kaizen anlaşıyı ile hareket etmek bir lüks değil, aslında bir zaruriyete çok önceleri dönüştüğünü rahatlıkla tanımlayabiliriz.

Kolektif hareket etmek, yani aynı hedefler, amaçlar için birlikte ve uyumlu şekilde hareket etme anlayışı olarak tanımlayabiliriz. Bunu bir aile veya bir işletme organizasyonu için düşündüğümüzde konu daha kolay anlaşılabilir. Aynı organizasyonda çalışan insanların, işletme açısından hedefleri alt katmanlarda farklılaşsa da, üst katmanlarda hedeflerin ve amaçların birliği söz konusudur. En azından böyle olmalıdır! Bu kolektif anlayış ile sağlanabilir. Bunu basit bir örnekle açıklamamız gerekirse, bir yarış arabası takımını hayal etmenizi istiyorum. Şoför, yardımcı pilot, bakım ekibi, teknik ekip vb. hepsi ayrı faaliyetler gerçekleştiriyor. Ancak hepsinin sistematik ve kendi alanlarındaki işleri doğru yapması ile başarı elde edilebilmekte. Aslında klasik bir organizasyonda durum pek farklı değildir. Kaizen'i bireyselden çıkarıp, kolektif olarak yapma ihtiyacı buradan doğmaktadır. Bunun çarpan etkisi sağlayacağının unutulmaması gerekmektedir.

İyi niyet, sürekli iyileştirme ve kolektif hareket kaizen kültürü için yeterli mi?

İyi bir temel oluşturacağını söylemek gerekli. Ancak bunu disipline etmek, yetkinlikleri arttırmak, üzerine koyarak ilerlemek gerektiğini hatırlatmamız gerekiyor. Aksi durumda, çok sayıda format ve dokümana sahip, ancak derinleşememiş ve istenilen ahenk yakalanamamış olacaktır. Birçok organizasyon ana temeli oluşturmuş olsa bile, sinir ağlarını doğru şekilde kurgulamadığı için başarılı gibi sonuçlarla yüzleşmek zorunda kalabiliyor.

Toyota Üretim Sistemi, Kaizen kültürünü yaşatırken hangi argümanları kullanıyor?

Bu elbette yanıtı çok uzun bir soru. Ancak en azından bir fikir vermesi açısından kısa maddeler halinde bazılarını tanımlanın sizlere yardımcı olabileceğiniz düşünüyoruz.

Öneri sistemi: Çalışanların yaratıcı iyileştirme fikirlerini sistematik şekilde aldığı mekanizma. Her yıl 10 civarı uygulanmış iyileştirme önerisi vermenin bu kültürün bir parçası olduğunu hatırlatalım.

A3 Kaizen: 8 adımlı, problem çözme tekniklerininde kullanıldığı bir kaizen çeşiti. Aynı zaman bir rapolama kültürüdür.

Kalite Kontrol Çemberi: Tüm saha çalışanlarının katıldığı, 5-10 kişilik takımlar halinde yapılan, 10 adımlı bir kaizen türüdür. Temelleri 1960'lara kadar uzanır. Her üye yılda 2 çembere dahil olur, takım halin seçtikleri bir problem ele alınır ve kaizen yapılır. İşletme düzeyinde ilk 3 sırayı alan takımların, çember sunumları için diğer ülkelerdeki Toyota çemberleri ile sunumlarını yapmak ve dereceye girmek amacıyla Japonya ve Belçikaya Kaizen sunumlarını yapmaya gittiklerini de belirtmek isteriz.

Hohsin Kanri: 1-3 ve 5 yıllık hedeflerin belirlendiği, bu hedefler ile uyumlu şekilde organizasyonun faaliyetlerinin planlandığı yönetim yaklaşımıdır.

5S Faaliyetleri: İşletme düzen, tertip, temizlik, ergonomi ve iş güvenliği bakımından kültürünün güçlendirildiği, herkesin sorumlu ve dahil olduğu çalışmalardır.

Standartlaştırılmış İş Çalışmaları: Kaizen'in temeli olan standart iş çalışmaları oldukça dinamiktir. Aynı kalite, hız ve maliyeti garanti altına alabilmek amacıyla, süreçlerin ve proseslerin standartları bu çalışmalar ile tanımlanır. Bu standartlara uyum çok net kuraldır. Aynı zamanda standartlara uyumun denetimi ve aksaklıkların düzeltilmesi, organizasyon içerisindeki liderlerin ana sorumluluklarından biridir.

Benzer birçok yaklaşım ve yöntem, Kaizen kültürünün güçlenmesi ve sistematik şekilde ilerlemesi için son derece yüksek bir ciddiyet ile uygulanmaya devam etmektedir.

Kaizen kültürünün temelinde insan ve onun potansiyelini su üzerine çıkartmak olduğunu hatırlatmaya devam ettiğimiz, yeni yazılarda görüşmek dileğiyle.

Derin Dönüşüm®